Stressvolle situaties waar iedere leidinggevende mee te maken krijgt.

Stress zorgt meestal voor het nemen van slechte beslissingen. 

Hier lees je hoe stress jouw beslissingen negatief kan beïnvloeden en hoe je dit het beste kunt voorkomen.

Mensen zijn nooit volledig rationeel. Sterker nog, onze manier van denken kent een groot aantal valkuilen. Gedragsmatige valkuilen die een goede besluitvorming in de weg kunnen staan. Het is essentieel oog te hebben voor hoe stress ons gedrag in het nemen van beslissingen kan beïnvloeden.

Een oud-collega die ik in dit verhaal Kees zal noemen, was gefrustreerd. Hij had na lang tobben eindelijk besloten om meer aan zijn team te delegeren. Voor hem was dit een spannend besluit omdat hij graag alle controle zelf in handen heeft. Tot zijn verbazing hadden zijn medewerkers moeite met het accepteren van deze nieuwe vorm van bewegingsvrijheid. En dat terwijl ze zelf gevraagd hebben om meer verantwoordelijkheid. Geërgerd zei hij tegen mij: “Ik dacht dat delegeren mij de vrijheid zou geven om meer van mijn eigen werk gedaan te krijgen, maar elke keer wanneer het mis gaat, kost het mij nu twee keer zoveel tijd om de boel weer recht te zetten. Zelfstandig had ik dit veel sneller en efficiënter kunnen opleveren.”

Gedragsmatige valkuilen zijn gelukkig voorspelbaar:

Uitgeput van het falen van zijn delegatiebesluit, was Kees zijn natuurlijke impuls om weer terug te keren naar zijn oude vertrouwde gedrag: ik doe het zelf wel.

Naarmate de complexiteit van een probleem toeneemt zullen we – zelfs als we ruim de tijd hebben om te beslissen – vaker terugvallen op een oplossing die in elk geval goed lijkt. Dit wil zeggen dat gestreste leiders zoals Kees hun toevlucht nemen tot het maken van binaire keuzes. Dit afsnijden van andere mogelijkheden wordt ook wel een gedragsmatige valkuil genoemd. Gelukkig zijn gedragsmatige valkuilen systematisch en voorspelbaar. We kunnen ze herkennen en de nadelige effecten ervan proberen te voorkomen.

Op moeilijke momenten neigen we nu eenmaal sneller naar voorbarige conclusies. Wanneer we met minder bekende omstandigheden geconfronteerd worden, kan angst reflexmatig de overhand nemen. Helaas heeft de poging om het onzekere, zekerheid op te leggen, vaak de neiging om dingen te simplificeren tot alles-of-niets denken. Laten we eens kijken hoe dit werkt in 4 veelvoorkomende maar stressvolle situaties.

 

“Beter een zes zonder stress dan een zeven zonder leven.”

 

1. Delegeren van belangrijk werk

Dit is Kees zijn probleem, en het komt veel voor. Veel leiders worstelen met het loslaten van beslissingsrechten. Ze zijn geobsedeerd met het staande houden van hun eigen autoriteit. Een verraderlijke angst die vaak heerst is dat het succes van een medewerker de leider irrelevant maakt! Dus klampen ze zich vast aan hun autoriteit met een uitputtende mate van controle. Maar uiteindelijk wordt de bottleneck te stressvol, en in veeleisende situaties worden leiders gedwongen mensen kansen te geven om nieuwe uitdagingen aan te gaan. Met ongebonden optimisme verklaren ze de “ik vertrouw je” en laten medewerkers met beperkt perspectief en ervaring, zelfstandig doormodderen. In de meeste gevallen kunnen we dit geen delegatie te noemen, maar heet dit verlating. Een andere manier van aanpak zou zijn om de hoeveelheid autoriteit die de delegerende partij opgeeft, overeen te laten komen met de vaardigheid en paraatheid van de gedelegeerde en de betreffende situatie.

Hoe kan ik het beste delegeren?

Het proces dient te beginnen met een duidelijk gesprek tussen de manager en de medewerker. Tijdens dit gesprek worden de verwachtingen verduidelijkt en wordt eerlijk beoordeeld wat de medewerker bereid is aan te pakken. Tevens wordt uitgelegd hoe de manager betrokken blijft. Te vaak zorgt een gevoel van urgentie ervoor dat managers deze belangrijke voorbereiding compleet overslaan.
Tip: hoe urgenter een project is, des te zorgvuldiger de gedelegeerde autoriteit gepland zou moeten worden.

Door deze benadering te volgen, zou Kees verder kunnen kijken dan de tegenovergestelde alternatieven van “delegeren” en “controle”. In plaats daarvan zou Kees zichzelf kunnen afvragen: “Voor welke onderdelen van deze taak zijn mijn mensen klaar en zelfverzekerd genoeg om het op zich te nemen, en welke rol moet ik hierin spelen om dit gedaan te krijgen?”

 

“Ik denk altijd eerst goed na voordat ik iets stoms zeg.”

 

2. Slecht nieuws communiceren.
   

Een van de minst prettige en meest stressvolle eisen van een manager is het overbrengen van berichten die mensen teleurstellen. Er komen altijd onvoorspelbare en menselijke emoties bij kijken. Van zowel de ontvanger als die van de zender. De twee meest voorkomende reacties waar managers helaas maar al te vaak inschieten, zijn overdreven bot of overdreven voorzichtig. Ik heb gezien hoe managers kostbare minuten verspillen aan lange, verwarrende inleidingen die bedoeld waren om de klap te verzachten. Ik heb ook gezien dat managers zichzelf ervan overtuigden dat ‘gewoon de pleister snel eraf halen’ de beste manier is om slecht nieuws te brengen. Geen van beide opties werkt echt.

Dit komt doordat ‘de klap verzachten’ te vaak vage taal omvat die de luisteraar alleen maar verwarder maakt over wat ze hebben gehoord.
En de zogenaamde pleister-methode gaat vaak gepaard met harde, veroordelende en soms vernederende taal waardoor de luisteraar meer gefocust blijft op het aanstootgevende gedrag van de manager dan op wat de boodschap ook is.

Hoe kan ik het beste slecht nieuws communiceren?

Een succesvol leider is dan ook in staat om de mate van directheid en diplomatie af te stemmen op basis van de impact van wat hij/zij zegt tegen degenen die het horen. Wederom is ook hier weer de sleutel tot succes: goede voorbereiding. Door voorbereid te zijn zul je beter in staat zijn om jouw eigen ongemak en emoties te beschermen voor de afweer of zelfs woede-reactie van de ontvanger. Schrijf de boodschap die je wilt overbrengen in duidelijke, niet-oordelende taal op, in niet meer dan twee tot drie zinnen. Breng de boodschap vervolgens binnen de eerste twee minuten van het gesprek over. Hanteer geen lange inleiding, geen praatje om uit te stellen of langzaam op te warmen. Gebruik de rest van het gesprek om te verwerken wat ze hebben gehoord, vragen te stellen, lucht te geven of te verduidelijken.
Maak het over hun behoeften, en niet die van jou.

 

“Als ik mijzelf voorbijloop, lach ik wel altijd even vriendelijk.”

 

3. Risico besluitvorming.
   

Wanneer het gaat om zwaarwegende risico’s, zullen we in eerste instantie vaak denken aan gevaren van buitenaf. Gebeurtenissen en ontwikkelingen ‘waar je niets tegen kunt doen anders dan je er optimaal op voorbereiden’. Gedragswetenschappelijk onderzoek toont echter aan dat mensen systematisch fouten maken bij besluit- en oordeelvorming. Die neiging om fouten te maken is net zo goed een risico, ook al zijn we ons daar vaak veel minder van bewust. Zeker bij grote onzekerheid en complexiteit, dé kenmerken van de economie of pandemie, zijn we sneller geneigd in bepaalde gedragsmatige valkuilen te vallen. Het is dan ook van groot belang dergelijke valkuilen te herkennen en te vermijden.

Besluiten en oordelen worden meestal ongemerkt beïnvloed door subjectieve meningen. Het is eerder regel dan uitzondering dat mensen te optimistisch zijn over risico’s, zeker in tijden van voorspoed. In de praktijk blijkt echter dat risico’s het grootst zijn vlak voor het barsten van een bubbel. Een langdurige periode van stabiele, opgaande markten kan dus een volkomen onterecht gevoel van zekerheid en veiligheid geven.

Hoe pas ik risico besluitvorming het beste toe?

Om alle medewerkers binnen jouw organisatie meer vertrouwen te geven om de eenmaal genomen beslissing uit te kunnen voeren is het van belang:

1. Om duidelijk de risico’s die inherent zijn aan de precedenten die aan de beslissing ten grondslag liggen te identificeren en te communiceren dat jij deze ook begrijpt.
2. Onderzoek beschikbare datasets, identificeer eventuele tegenstrijdige feiten en onderzoek ze met de juiste belanghebbenden om ervoor te zorgen dat jullie interpretaties op één lijn liggen.
3. Vraag ook om input van anderen die met soortgelijke beslissingen te maken hebben gehad.

Lees hier meer over omkeerbare en onomkeerbare beslissingen. En hoe besluitvormingsheuristiek helpt bij een besluitvormingsproces.

 

“Intuïtief is niets minder en niets meer dan herkenning”

 

4. Hardnekkige problemen oplossen.

Een gestreste manager die voor een hardnekkige uitdaging staat, heeft vaak het gevoel dat zijn of haar enige optie is om ofwel (1) heftig te pleiten voor zijn/haar voorgestelde oplossing met onverzettelijke zekerheid, of (2) heel indirect ideeën aan te dragen om te voorkomen dat ze dominant lijken en om het team de uitdaging aan te laten gaan. Het probleem is wederom dat geen van beiden goed werkt. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat de manager dogmatisch is, zullen ze zich terugtrekken, ongeacht de verdiensten van het idee. Als ze het gevoel hebben dat de manager geen vertrouwen in het idee heeft, zullen ze al snel tot de conclusie komen: ‘Als de baas er niet zo van overtuigd is dat het zal werken, zal ik mijn nek er ook niet voor uitsteken. “

De juiste mix van overtuiging en openheid vormt de weg voor anderen om deel te nemen aan het naar boven halen van een niet-geteste oplossing. Welke voortbouwt op het beste denken van de leider, maar deze verfijnt met de input van anderen. Dit geeft collectief energie aan de leider en zijn/haar team, waardoor de organisatie wordt voorbereid om het idee in daden om te zetten.

Hoe los ik hardnekkige problemen op?

Faciliteer dit soort probleemoplossende gesprekken met zorgvuldigheid. Stel vast hoe zwaar het eventuele probleem is, welke oplossingen tot nu toe hebben gefaald en waarom. Maak duidelijk dat jij wilt dat het team samen met jou de oplossing bedenkt. Maak duidelijk dat je op zoek bent naar nieuwe ideeën, niet naar een verdediging van mislukte oplossingen of herhalende versies ervan. Stel gezamenlijk een reeks meetbare criteria waaraan succesvolle en geschikte oplossingen moeten voldoen. Houd rekening met eventuele vooroordelen die jij hebt voor bepaalde niet-geteste oplossingen en vraag het team om ze niet anders te behandelen dan degene die ze zelf genereren. Laat het team ook hun eigen ideeën naar voren brengen. Beoordeel alle ideeën, inclusief die van jezelf, aan de hand van de vastgestelde criteria.

Onthoud, er bestaan geen complexe uitdagingen met maar twee mogelijke oplossingen zijn. Op het moment dat je het gevoel krijgt dat je nog maar uit twee uitersten kunt kiezen, ga er dan vanuit dat beide beperkt zijn. Neem een stap terug en bouw samen met jouw team aan een breder keuzepalet mogelijke oplossingen. Dat is waar jij de optimale oplossing zult vinden.